岗位分析与薪酬设计管理培训,传播招生网

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岗位分析与薪酬设计管理培训

〖授课方式〗上海公开课培训日常班

〖课程名称〗岗位分析与薪酬设计管理培训

〖发布单位〗上海磊诺企业管理咨询有限公司 → 进入主页

〖原　　价〗~~￥1,500~~　　　　〖优惠价〗￥1,500

〖发布者IP〗58.62.115.32

〖开课形式〗已确认开课

〖更新日期〗2015年04月14日

〖主办地区〗上海 [招生培训]

〖开课地点〗上海市普陀区大渡河路1558号309-310室

〖百度搜索〗薪酬专员,绩效考核,人力资源工作

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主办单位：中国企业培训网磊诺咨询举办时间：9月5日北京 9月11日上海 9月19日深圳价格：1500元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) 学员对象：单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等.认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由国际职业认证标准联合会>>颁发人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程简介：　　韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。”第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？　　总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。课程大纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1.内部公平性的常用工具——职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100％奖金与100％固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题

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