精工咨询一直致力于把当今世界最先进的管理方法和技术导入中国的企业。其主要业务包括品质管理咨询、成本管理咨询、制造技术咨询、开发技术咨询等当今先进的管理咨询服务。精工咨询是由一批具有丰富工厂管理经验的日本技术实施团队1995年成立于中国，同时运用TPM、TQM、IE、精益生产、六西格玛以及六西格玛设计方面的专长帮助客户实现短期和长期目标。参与JIPM日本设备维修协会的TPM奖的审核工作，同时是JIPM（日本设备维护协会）组织在中国的唯一授权机构，具备为合格的国内客户推荐申请TPM优秀奖的资格。也是全球最具实力的第三方品质公证行SGS公司QIP（品质改善项目）的全国唯一代理机构。全球最优秀的精益生产、六西格玛、TPM管理顾问咨询公司，为客户提供持续改善方案。 培训和咨询服务范围： 精益生产类 精益生产项目全程辅导；Lean Leader精益领导；生产现场卓越管理；IE工业工程基础及运用；TPM全面生产维护；精益基层干部问题解决途径；精益生产在中国制造企业的运用；精益生产精彩课程看板管理KANBAN；持续改善Kaizen；精益思想与价值流图；精益生产与看板管理；精益供应链课程；准时化生产JIT；精益改善基础：5S和目视管理；SMED快速换模在生产中的应用；实战型班组长管理等。 六西格玛类 六西格玛项目全程辅导；六西格玛与企业执行力明星培训；经典六西格玛绿带+黑带培训；基于TRIZ的创新设计；战略性绩效管理工具KPI+BSC；战略地图；六西格蓝带培训；六西格玛MBB；六西格玛导入；Minitab 六西格玛工具实战应用；六西格玛流程与应用；六西格玛倡导者培训等。 品质工具类 QFD质量功能展开；实验设计（DOE）和田口方法；失效模式分析FMEA；PPAP/APQP；MSA测量系统分析SPC统计过程控制；8D与QC七工具；TQM全面质量管理；TPM；制造业物流供应链控制；供应商质量管理；供应商管理、开发与评估；生产计划及仓储管理；防差错技术POKA YOKE；质量管理成本控制等。 管理技能类 TTT企业内部培训讲师；TWI系列课程；团队合作与有效沟通技巧；执行力；从技术走向管理；中层干部八大核心管理技能培训；有效授权技巧；项目管理；优秀班组长培训；卓越销售技巧；优质客户服务；如何提升工作效率与时间管理；有效沟通与工作协调技巧；领导能力激励与机制；国际商务礼仪；如何成为高薪高职的白领；目标管理与绩效考核等。 刘鹏，0755-21661064，83543877 action@seikoqm.com QQ：52266788

战略管理,团队管理,生产管理,营销管理,人力资源

中国企业推行精益-六西格玛的十大误区（精工专家原创文章） 2006第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。 随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO， GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产（lean production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。 但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋?内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。 笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。凡经营不当的企业，各有各的不幸；凡经营得当的企业，却都有相同的经验。看到目前非常多的企业推行精益??六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。 从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区（按重要程度排列）： 1． 公司高层（老板，CEO）过度授权 高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。 因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益?六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。 如此下来，很容易走入变革遇阻?不予解决?触发困境?反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma失去信心的局面。 反之，要用精益--六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。如果高层能进行整体的实施规划，关注规划的进行情况并及时调整修正，精益--六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。 2． 没有将精益--六西格玛与战略链接 很多企业是为了精益--六西格玛而做精益--六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。 把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。 如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。如此下来，开展的精益?六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。 3． 策划不充分，在实践中摸索，贻误战机 推行精益--六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。其效果可想而知，人们怎么会为自己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。 对于展开精益--六西格玛工作，要按什么节拍，什么步骤，各阶段做什么事，组织什么人员队伍来做，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策划，任何一项的忽略，都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死的风险。 这里面最容易出现的错误是，推行精益--六西格玛人员选择的人员层次不够高。很多企业选的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员，他们对统计或者改善具体技术很精通，但对公司战略，资源协调，部门协调等没有充分的能力与经验，遭遇到挫折是很正常的。 4． 首批项目取得可见成效时间太长 由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目（超过6个月）。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。如果在80%的人们需要证明精益--六西格玛方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。 如果这80%的人群中还包括高层的话，就会影响到公司对精益--六西格玛的进一步资源投入的承诺。毕竟，在大家还不是很有信心的情况下，继续投入的风险无疑就增大了。 5． 执行力度不够