或许是由于公司没有一个清晰的战略方针，或许是由于办理人员过错地以为绩效查核即是对职工作业成果的调查鉴定，或许职工以为绩效查核即是公司要对其降职减薪的手法……所以，绩效查核在履行中走了样。

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看看你的公司在绩效查核履行中呈现过这样的疑问吗——

★以为绩效查核欠好做，搞欠好还得罪人，出力不讨好。所以，即便在平常发现了疑问，乃至对一些职工的工作状况很不满足，而真真实纸上做鉴守时，悉数的人员查核成果几乎都是优异。成果构成绩效查核流于办法，不见作用。

★没有实行绩效查核的时分公司内部职工之间的联系对比融洽，咱们在工作上协作得也对比好。但施行绩效查核今后，职工为了保护自个的利益，在工作中不再从公司的整体利益动身，而是首要保护自个的利益，只为完结自个的方针，关于工作中搭档遇到的艰难也不像早年那样施手协助，而是坐观其乱。

★干得多、错得多、扣得多，使职工推诿扯皮，不想多干工作，致使职工积极性不升反降。

★跨有些的多个岗位协同完结的工作，奖罚不分明，乃至只奖最一线的、能直接带来效益的有些职工，使得其他有些职工牢骚满腹，心存不满。

……

这一大堆的疑问怎样处理？绩效查核怎样才干体现真实的功效？

摘掉“仔细心细走办法”的帽子

人力资本办理界对国有公司的绩效考评有七个字的评估，我觉得十分恰当，叫做“仔细心细走办法”。

实践上，不仅仅是国有公司，当时，中国的大多公司的绩效考评都存在这个疑问，公司的人力资本部都很尽力，直线办理者也为此耗费了不少时间和精力，但终究的成果却只能得到比方“走办法”之类的评估。

为何会“走办法”

细心调查公司的绩效考评，你会发现，之所以会有这样的成果，是有其缘由的，这儿咱们做一下简略的剖析。

缘由之一：宣扬遵循不到位

通常，公司在施行绩效考评的时分，并没有做好充分的宣扬，并没有把绩效考评的真实用意传到达位，绩效办理的理念也仅仅被少数人把握，绝大多数包含一些直线司理并不真实明白公司施行绩效考评会给自个带来什么样的改动。

在他们看来，这或许仅仅公司操控职工的一个更厉害的手法，或许说是借口，有了绩效考评，公司就可以恣意改动他们的职场命运，比方降职、减薪、辞退之类的残暴行动会愈加频频。所以他们通常对绩效考评持有一种惊骇的心理，害怕绩效考评会给自个带来欠好的改动。

这也促成了一些直线司理对绩效考评采纳抵抗的态度，不要说履行，底子从心里就排挤，更无从谈什么履行和展开。这种状况终究致使绩效考评流于办法，职工漠不关怀，直线司理也仅仅敷衍完事，像完结工作一样完结人力资本部交办的绩效考评表。

当然，终究在汇总这些考评表的时分，你会发现，直线司理通常都会排难解纷地给悉数的职工打高分，由于他们不肯意为这些在他们看来摸不着脑筋的工作开脱任何人。

缘由之二：缺少绩效方针

许多公司的绩效考评只需用到的时分才被人提出，如若在平常，才没有人去关怀呢。比方当公司预备调整薪资，预备变化职位、裁人的时分，绩效考评表就会被人力资本部从一大堆的文件中翻出来，复印下发，规守时间上交。

当这个时分，那些平常总是很忙的直线司理也不得不坐下来，对着一大摞考评表发愣，请注意，他们是在想终究该给这个职工打多少分，假如给这个职工打这些分，那么给别的的职工打多少呢？所以他们发愣并不代表他们就没有思想，相反，他们正思想活泼地在职工之间找平衡，由于他们太缺少依据了，所以他们有必要在这个时分多糟蹋一些脑细胞，以确保他们所做的考评让人力资本部满足，也让每个职工都满足，这真实有些难为他们了。

没有清晰的绩效方针，职工就无法精确把握自个该怎样体现，该在哪些方面做更多的尽力，没有绩效方针，绩效考评就没有相应的规范，也因此在实践绩效考评的时分无从下手。

缘由之三：缺少进程的交流

交流是绩效办理的要害字之一。实践上，绩效办理即是司理和职工就绩效方针的设定及完成所进行的继续不断双向交流的一个进程。在这个进程中，司理和职工从绩效方针的设定开端，一直到终究的绩效考评，都要保持继续不断的交流。

可是，咱们如今所选用的绩效考评办法，大都忽略了交流，有的公司乃至底子就没有交流，仅仅绩效考评在人力资本部和直线司理之间的流通，至于自个是怎样被评估的，评估的成果怎样，职工底子不知道，公司也没有促进直线司理对职工进行绩效反应，这也给了直线司理一个恣意考评的借口，横竖也没人追查，公司办理层不问，职工不知道，随意搞搞完结使命就完事，这样做能不流于办法？

缘由之四：缺少成绩记载

习气于惯性办理的司理们底子没有知道也不肯意去为职工树立成绩档案，仅仅习气于那一套他们现已演练多年的套路，忙于完结上级使命的他们忽略了职工的成绩办理，没有构成必要的档案记载。这就使得他们在对职工施行绩效考评的时分感觉无从下手，无法精确地就每个职工的实践情况做出精确的评估。

“走办法”害人不浅

这儿引证一个事例，看看流于办法的绩效考评的危害。

B公司的一个被辞退的职工把公司告到了劳作裁定有些，在裁定请求中，该职工称自个工作怎样尽力，体现怎样优异，而公司怎样无情，自个被辞退又是怎样委屈，说了自个一大堆好话，公司一大堆不是。关于这样一份裁定请求，劳作有些本着保护弱者利益的准则，立刻立案，并深化公司进行调查。

但调查成果却大出裁定人员的所料，实践上被辞退的职工的口碑十分坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作却乌烟瘴气。可是，为了顺畅地把这个职工推出门去，又不想开脱于他，许多司理都在该职工的成绩查核表上填上了“优异”的字样，就这样，这个职工带着优异的光环跑遍了公司的悉数有些，直到终究无处可去。

看完这个事例，咱们有这样几个疑问：这个公司没有绩效办理系统吗？这个公司的绩效办理做得完善吗？司理们做得胜任吗？为何一个通常的辞退行动终究会演变成劳资纠纷？这能防止吗？

带着这一系列的疑问，咱们再来讨论绩效考评的疑问。

明显，这个公司是有绩效考评的，每年也都在查核职工，而且还树立了职工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，诈骗公司、诈骗职工，成果给自个带来一大堆的疑问和麻烦。

在GE，假如一个司理的部属查核成绩悉数为优异，这个司理是要被韦尔奇找去说话的，不是韦尔奇不相信职工的才干，而是他置疑是不是查核系统出了疑问，假如说话的成果不是查核系统的疑问，那这个司理将被警告乃至遭辞退，由于GE需求的是能协助职工进步绩效、有才干且道德优异的司理，而不是招摇撞骗。

所以，就此看来，为了将害群之马扫地出门而乱加评估明显是不胜任的。

关于有疑问的职工，韦尔奇的“诚笃的残暴”值得学习。在GE，假如一个职工体现不尽如人意，他将被及时奉告。GE将再给他几回时机，并通知他怎样改善才是受欢迎的。假如还不能到达公司的需求，他将被辞退，即所谓的“诚笃的残暴”。被辞退固然残暴，但当公司已做到穷力尽心而你还不能到达需求的话，你也只需被辞退了，究竟公司给过你改正的时机，何况公司不养闲人、庸人。

“摘帽子”的七步法

上述事例使咱们警醒，不能再让绩效考评流于办法了！

那么，怎样才干极好地处理这个难题，怎样才干防止绩效考评流于办法，摘掉这顶不雅观的帽子？构建一套完善的绩效办理系统应是燃眉之急。为此，绩效办理有必要从以下几个方面着手：

理论学习期间

疾速把握理论、办法的最为卓有成效的手法即是学习。学习的办法有许多，最经济的当然是读书，如今书店的书架上关于绩效办理的书籍也有不少，其间不乏名家之作，有的重理论、有的重实务，公司无妨花时间选择几本，作为司理的必读物发给他们。

学习的办法可以多样化，比方鼓舞司理在内刊上宣布读书感触，将绩效办理理念传达给更多的司理和职工。再比方，由HR有些组织有关绩效办理的研讨会，司理们抽时间坐下来交流、分享，一起讨论合适公司展开的绩效办理计划。或许在屡次的交流与研讨中，你的绩效办理系统就真的“脑筋风暴”出来了呢。

别的，作为一个重要内容，公司有必要派司理层出去参加由征询公司组织的、绩效办理专家主持的绩效办理研讨会，以疾速进步他们对绩效办理的认知。这儿，不光是HR司理，成天忙于事务的司理也大概在百忙之中脱身参加一下，乃至包含公司老总。究竟绩效办理是公司办理层团体的“工作”，而不是HR司理自个的单打独斗。

内部训练期间

绩效办理是由司理和职工一起完结的工作，不是司理一方的职责。所以，在理论学习完毕今后，公司应督促各事务司理对本有些的职工进行宣扬，让职工真实知道绩效办理，消除那些存于他们心中的疑虑。让职工参加其间，激起他们自我绩效办理的热心，才干在今后的施行和履行中取得他们最大的支持，施行才会更顺畅。

职位剖析期间

职位剖析是绩效办理施行的根底。职位说明书看似游离于绩效办理之外，实则不然。在绩效办理中，绩效方针的设定、绩效档案的记载、绩效交流的继续进行及绩效考评，都离不开职工的职位，时间都要以职位说明书为依据。所以，在没有对职位进行精确剖析之前，你先不要急着去施行你的绩效办理计划，那样会拔苗助长。

流程规划期间

职位剖析完毕，就可正式着手规划绩效办理的流程了。规划绩效办理流程的重要性在于它能协助咱们有计划地施行咱们的计划，使悉数绩效办理活动都在操控范围内，不会呈现误差。

通常，一个有用的绩效办理流程大概包含以下几有些：设定绩效方针、成绩教导、记载职工的成绩档案、绩效考评以及绩效办理系统的确诊和进步。

人物定位期间

流程是由人来履行的，只清晰流程不清晰职责人明显还不行，咱们还有必要对公司各级职工在绩效办理中所要扮演的人物进行定位。

通常，一个公司有四个层面的人物：

公司老总——支持和推进；HR司理——供给计划支持、东西及各种疑问的征询；直线司理——施行的中坚；职工——绩效办理的终端。

施行期间

联系前期间的工作和绩效办理的流程，依据职责分工，公司可以有计划地展开绩效办理工作，把一年作为一个绩效办理循环，在实践中查验流程的科学性。

绩效办理系统的确诊与进步期间

绩效考评并不是绩效办理的完毕，考评完结后更重要的工作是对当时绩效办理系统做出有用的确诊，找出其间存在的疑问与缺少，并拟定有对于性的改善办法，使绩效办理不断得以完善，体现更大、非常好的作用。

经过以上几个过程，一个有用的绩效办理系统就基本树立完结了。

只需在完善绩效办理系统的根底上，咱们才干够考虑考评的疑问，绩效考评也只需在融入绩效办理系统中才干真实确保揭露、公正与公正，而那些从前令直线司理烦恼的一系列疑问也将一起得到有用的处理。

届时，绩效考评“仔细心细走办法”的帽子将被摘掉！

绩效查核仅仅是一种办理东西和手法，不是终究意图，其意图大概是推进公司和职工到达高绩效。

凡是绩效考评做得不行成功的公司，都没有一套完善的绩效办理系统，所谓绩效考评也仅仅赖以支持门面的几张表格罢了，有的乃至彻底脱离职工的工作，在比方敬业精力、工作态度之类的擦边球上刻意寻求，彻底违背绩效办理的精力。

绩效查核不能孤立对待

“用最直接的办法得到自个想要的东西”向来是人们在寻求方针进程中习气和天然的做法。因此绩效查核遭到公司办理者最大的重视和最频频的使用，并寄予厚望。可绩效办理与查核，究竟不能单独地承当起公司办理展开的重担，它需求公司其他方面办理根底的支持与匹配，不然将会捉襟见肘。

绩效查核不是万能丹

绩效查核作为绩效办理的最要害的一环，信者们对其寄予了太多的期望，期望可以经过绩效查核处理以下诸多方面的疑问。

——将公司的战略和各级人员的具体工作联系起来，为职工指明斗争方向，防止呈现职工在茫然不知所措中繁忙，构成资本和精力糟蹋。

——让不尽力工作者无处藏身，得到应有的处置，让尽力工作的人得到鼓励，确保公司每个层次的人员都可以有用的工作。

——解放办理者的时间，经过绩效方针和绩效方针的设定，可以使办理者不再参加下级人员具体的工作行政事务，然后节省办理者在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。

——找出职工的好坏分等和自个特征，为人员的选拔晋升和降职筛选供给依据，以优化公司的人力资本构造和装备。

——摆脱办理者的职责和压力，经过压力链让每个职工都承当起相应的职责。

尽管绩效查核的许多优势让公司对之趋之若鹜，但在如今的中国公司中却呈现了许多的疑问和不尽如人意的工作。其间的要害是无法真实地衡量和测评出每自个的绩效状况，成果就呈现了咱们本次论题前面所列出的各种疑问，乃至更多。

疑问本源不在查核自身

源不清何见流之澈，许多公司在绩效查核中呈现的疑问本源不在于绩效查核自身，而在于决议绩效查核运作的公司根底办理。

战略缺失，办理一团糟

国内许多公司的展开都处在战略缺失状况下，一个战略缺失的公司所谓的核心竞赛力、相对竞赛优势、要害成功要素和要害组织才干都是模糊不清的，而在规范的绩效办理与查核傍边，这些又都是必不可少的先决条件。

别的，国内有些公司的组织分工和办理联系也是一团乱麻。没有清楚的事务流程文本、没有详尽的岗位说明书，更没有简练明朗的办理报告和指挥联系，只需职位高就可以指令悉数的人。

在这种战略缺失和办理混乱的状况下，公司的绩效查核履行起来即是无源之水、无本之木，底子就无从下手，东拼西凑的硬性展开也只能过错百出。

岗位不清，工作太随意

由于办理联系的混乱，国内许多公司的组织运转是混乱无章的，天然致使各个岗位的职责界定不清晰，领导组织工作随意性很大。使得有些担任人在查核的时分也是左右为难，不查核的话公司有这个方针需求，查核的话不知道把职责归咎于谁，没办法就抵挡一下吧。

技术照抄，办法一刀切

国内有些公司的绩效查核系统是从书本上或许别的公司抄袭来的，缺少实在的对于性。对技术人员、出产人员和出售人员选用一样的查核方针、查核办法和查核表格，且在月度中就查核自个才干，这其真实一年中才干较好地体现。这样的绩效查核系统通常是很难有用运转的。

只考不改，悉数全白搭

在规范的绩效查核循环傍边有一个组织有些即是绩效障碍的辨认与战胜，也即是咱们通常所说的怎样对影响绩效的要素进行改善。而当时许多公司期望一施行绩效查核就可以把悉数的疑问都处理掉，而无视了一个要害的疑问，即是假如绩效欠安是由于事务流程或工作规范不善构成的话，那么在不改善这些流程和工作规范的条件下只进行绩效查核也是杯水车薪的。

还要从根底办理下手

追缘求策，处理公司绩效查核中呈现的疑问还需求从公司的根底办理开端下手——

断定公司真实的需求

谈到公司的需求，许多人会以为即是获利和展开，这是没有过错的。但疑问是公司有必要要清楚展开的方向和办法。许多国际500强公司的需求不是谈获利和获利，而是谈客户满足度、职工行动的有用率、办理者办理行动的有用率。由于这些方针是可以衡量的、也是公司可以经过自个的尽力和资本的装备所能完成的，而且一旦这些工作做好了，公司的展开和获利即是瓜熟蒂落的工作。而且获利作为一个终究的成果，没有哪一个职工可以单独的完成它，有必要是每个职工做好自个的工作，经过悉数职工作业的总成果来完成获利。

所以公司在展开绩效查核之前有必要清晰自个的需求，这种需求从公司的战略、到职工的行动规范、再到客户的开发规范乃至于接线生接电话的规范都要给出清晰的界定，没有这样的界定，绩效查核就没有依据。

在断定公司的需求时，就算不能拟定详尽可行的履行计划，但关于公司期望树立什么样的商场竞赛优势、需求引导什么样的职工行动、需求展开什么样的公司文化等等疑问仍是要给出一个答案的。不然，绩效查核最佳仍是先不要展开。

清楚职责分工

一个最简略的道理是：不该一自个做的工作却要查核他，他必定不满足；一个不知道该谁做的工作，查核到谁头上谁都会不满足，不满足的成果即是构成矛盾和抵抗。所以公司施行绩效查核的条件是清晰的工作分工和职责分工。

别的，公司的绩效查核工作需求进行合理而有用的组织，防止把绩效查核的工作职责彻底由人力资本部承当。德鲁克在司理人的功能中清晰指出，监督、评估和辅导部属是司理人的最重要职责之一，而如今国内一些公司把绩效查核的工作悉数推给人力资本部，致使人力资本部的查核工作人员烦恼于自个的专业知识不行，不能一起对出产、财政、商场和物流收购有些人员的工作情况作出评估，这是很可笑的工作。

在绩效查核工作中，各有些担任人以及公司的办理委员会在公司的绩效查核傍边都要承当起相应的职责。而人力资本部除了组织绩效查核系统的运转，还要对各有些担任人的查核工作进行训练和监督。而办理委员会有必要对公司的绩效方向和绩效内容担任，那些让人力资本部断定查核内容的公司是无法展开绩效查核的。

组织好工作办法

有人从前问我关于技术人员是应当查核自个仍是查核团队，我的答复是看你的工作办法，假如技术开发工作是团队性的就要查核技术开发团队，这时除了查核技术开发团队外，假如涉及到商场人员参加新产品开发的话，还要把相关的商场人员作为这个团队的成员进行查核。相反，假如一项技术开发工作是以自个的办法展开工作的，那就要把自个作为一个查核的单位。

所以展开绩效查核时公司要做好内部的工作组织，关于哪些工作合适功能化的单兵作战，哪些工作合适团队化的团体协作，以及哪些工作合适流程化的岗位协作都要给予清晰的界定。

组织工作办法组织的通常办法为功能法、流程法、团队法和工作小组法。功能法合适于对技术专业需求很高的工作，流程法合适于需求在时间上有先后顺序进行协作的工作，团队法合适于需求经常交流、协调、协作的专业性技术工作，而工作小组法合适于方针共同但协作不太严密的工作。

和利益严密挂钩

绩效查核与利益严密挂钩包含两个内在：一是公司职工绩效查核的成果有必要要有相应的自个利益完成，不管是自个奖金仍是职位的变化；二是绩效查核的办法要和利益的分配办法严密联系起来。假如采纳团队式的查核办法，而职工的薪酬却是自个功能化的薪酬办法就会致使薪酬办法和绩效查核办法缺少共同性和匹配性，无法完成查核鼓励的作用。同样，假如公司的查核需求侧重于自个的具体工作成绩，但在薪酬规划上却让技术薪酬的比重占的很大，这样终究的施行作用也必然会大打折扣。

所以公司薪酬分配系统的规划有必要和绩效查核系统保持高度的共同，不能说查核傍边需求职东西有高度的创新性，但在薪酬规划傍边却是可以节省本钱的人得到最大的奖赏。别的，一些公司查核的内容傍边只包含工作成绩，而关于工作才干和自个质量不予查核，在人才选拔和干部选拔的时分就把成绩作为规范，但成果是成绩好的有可能是商场环境好或许是外部机缘好，和才干没有太大的联系。相反，在机缘欠好、成绩也欠好的地方其人员的工作才干却有可能是很强的。

时间做好改动的预备

绩效查核的意图无非是鼓励职工，发现疑问并处理疑问。当在绩效查核中发现疑问的时分有必要要及时地对影响绩效的环节进行改善，包含工作办法和工作流程，一起也包含绩效查核的方针。绩效查核最忌讳的即是在查核傍边发现疑问了，经过奖惩办法对职工也进行处理了，但即是最要害的一环没有做，那即是办法改善，然后致使关于同类疑问，公司查核了许多遍、处理了许多人，但即是不见疑问的削减和成果的改善，其缘由无非即是没有从流程、准则和工作办法上予以改善。就像上个世纪初福特轿车的崛起源于其选用了流水出产线，假如单纯靠奖赏和赏罚，福特也很难变成国际第二大轿车出产商。

公司的绩效查核不是一个孤立存在的公司办理办法，只需将绩效查核和其他的公司办理根底和办法联系起来，才干使其体现功效。

绩效考评的完毕并不意味着绩效办理的完毕，还有许多工作需求加以跟进，比方从反应方面谈，更重要的是使绩效办理鄙人一个循环中非常好地体现作用，咱们还大概对绩效办理进行确诊，从中发现疑问与缺少，有对于性地加以改善。